Job Design and Job Satisfaction
(Photo: money.howstuffworks.com)
Hãy chuyển sang một số nghiên cứu cụ thể liên quan đến công việc. Mọi người làm việc ngày càng chăm chỉ, hiệu quả và hài lòng nhiều hơn ở một số công việc hơn so với một số công việc khác. Tại sao?
Hai tiếp cận với thiết kế công việc – Two Approaches to Job Design
Tưởng tượng rằng bạn đang chuẩn bị bắt đầu hoặc tái cấu trúc một công ty, và bạn phải quyết định lại cách phân chia khối lượng công việc. Bạn có nên làm cho công việc thử thách và thú vị không? Hay bạn nên làm cho chúng đơn giản và dễ hiểu hơn?
Theo hướng tiếp cận của phương pháp quản lý khoa học đối với thiết kế công việc, được biết như là Lý Thuyết X, bạn nên thử nghiệm để tìm ra cách tốt nhất để thực hiện công việc, lựa chọn lao động phù hợp và đào tạo họ thật tốt để làm việc đúng phương pháp (Derksen, 2014). Người sử dụng lao động nên nghiên cứu cách hiệu quả nhất để thực hiện từng nhiệm vụ, nhằm tăng tốc độ, giảm nỗ lực và tránh chấn thương (Xem hình 11.4). Theo cách tiếp cận nghiên cứu này thì bạn không nên mong đợi người lao động có nhiều sáng kiến hơn hoặc thể hiện sáng tạo nhiều hơn.
Theo một quan điểm khác, tiếp cận mối quan hệ con người đối với thiết kế công việc, được biết tới như Lý Thuyết Y, nhân viên thích sự đa dạng trong công vi
ệc của họ, ý thức hoàn thành và tinh thần trách nhiệm. Do đó, người sử dụng lao động nên phong phú công việc, giao cho mỗi nhân viên chịu trách nhiệm những nhiệm vụ ý nghĩa. Ví dụ, một công ty dịch vụ tài chính theo phương pháp quản lý khoa học (X) sẽ có mỗi nhân viên chỉ phụ trách một loại hồ sơ cho nhiều khách hàng, phát triển chuyên môn ở một nhiệm vụ thu hẹp. Công ty tương tự được tái cấu trúc theo tiếp cận quan hệ con người (Y), có thể đặt mỗi người phụ trách ít khách hàng hơn, theo dõi tất cả các thông tin về những khách hàng đó. Những nhân viên có công việc phong phú thường báo cáo mức độ hài lòng cao hơn (Campion & McClelland, 1991). Từ quan điểm của người sử dụng lao động, các công viêc phong phú có nhiều ưu điểm, nhưng cũng có hai nhược điểm: kéo dài hơn thời gian đào tạo với các công việc đơn giản hơn, và những người lao động thực hiện các công việc phong phú thường mong đợi được trả nhiều hơn!
Vậy cách tiếp cận nào tốt hơn? Câu trả lời là: Nó phụ thuộc. Hãy xem xét một sự tương đồng trong giáo dục:
Giáo sư X cho học sinh biết chính xác những gì cần đọc và chính xác những gì cần làm để đạt điểm cao. (Khóa học này tương tự như phương pháp quản lý-khoa học.) Giáo sư Y phác thảo các vấn đề chung, liệt kê một số bài đọc gợi ý, cho phép sinh viên kiểm soát cuộc thảo luận trong lớp và mời sinh viên đưa ra ý tưởng của riêng họ cho các dự án. (Khóa học này tương tự với cách tiếp cận quan hệ giữa con người với nhau, mặc dù có lẽ cực đoan hơn.) Bạn muốn tham gia học lớp nào hơn?
Nếu bạn thực sự quan tâm đến chủ đề và có ý tưởng của riêng mình, bạn yêu thích khóa học của Giáo sư Y và coi khóa học của Giáo sư X tẻ nhạt. Nhưng nếu bạn tham gia khóa học chỉ để đáp ứng yêu cầu, bạn đánh giá cao cấu trúc chính xác của lớp học của Giáo sư X. Điều này cũng đúng với công việc. Một số người lao động, đặc biệt là những người trẻ và sáng sủa, phát triển mạnh nhờ thách thức của một công việc phong phú, nhưng những người khác lại thích một nhóm nhiệm vụ đơn giản, ổn định (Arnold & House, 1980; Campion & Thayer, 1985; Hackman & Lawler, 1971).
Mức độ hài lòng trong công việc
Job Satisfaction
Sự lựa chọn nghề nghiệp của bạn ảnh hưởng sâu sắc đến chất lượng cuộc sống của bạn. Trong phần lớn thời gian ở độ tuổi trưởng thành, bạn sẽ dành khoảng một nửa số giờ tỉnh táo của mình cho công việc. Bạn muốn dành thời gian đó cho một công việc mà bạn thích. Mức độ bạn thích công việc tương quan chặt chẽ với sự quan tâm của bạn đối với công việc (Nye, Su, Rounds, & Drasgow, 2012), và tương quan vừa phải với kỹ năng thực hiện công việc của bạn (Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001). Nguyên nhân có thể đi theo một số hướng:
Sự hài lòng cao trong công việc cải thiện hiệu suất, hiệu suất tốt cải thiện sự hài lòng trong công việc và những người tận tâm cao có xu hướng hài lòng với cuộc sống và thành công trong công việc của họ (Judge et al., 2001; Tett & Burnett, 2003). Tuy nhiên, mức độ tương quan không cao. Bạn có thể hình dung một số cách giải thích. Ví dụ, một số người hoàn thành tốt công việc nhưng không hài lòng lắm, bởi vì họ muốn một công việc tốt hơn.
Rõ ràng, sự hài lòng trong công việc phụ thuộc phần lớn vào bản thân công việc đó, bao gồm mức thu nhập, tiền lương, đồng nghiệp và cấp quản lý. Nó cũng phụ thuộc vào tính cách của người lao động. Một số người dễ hài lòng hơn những người khác. So sánh các cặp song sinh giống hệt nhau và là anh em ruột cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc có tính di truyền cao (Arvey, McCall, Bouchard, Taubman, & Cavanaugh, 1994). Nếu những người thân của bạn nói rằng họ hài lòng với công việc của họ, có lẽ bạn cũng vậy, mặc dù bạn làm một công việc khác. Bạn không thừa kế công việc của mình, nhưng bạn kế thừa quyền quyết định. Một số người cảm thấy thích công việc của họ, và những người khác lại thấy nhiều điều để phàn nàn (Ilies & Judge, 2003; Judge & Larsen, 2001; Thoresen, Kaplan, Barsky, Warren, & de Chermont, 2003).
Trung bình, những người lao động lớn tuổi thể hiện sự hài lòng với công việc cao hơn so với những người lao động trẻ hơn (Pond & Geyer, 1991). Một lý do có thể giải thích là những người lao động lớn tuổi có công việc tốt hơn, được trả lương cao hơn. Một điều nữa là những người trẻ tuổi ngày nay khó thỏa mãn hơn những người lớn tuổi của họ trước đây (Beck & Wilson, 2000). Một khả năng khác là nhiều lao động trẻ bắt đầu công việc không phù hợp và sau đó sẽ tìm được một công việc phù hợp hơn. Tuy nhiên, một điều khác là nhiều người trẻ vẫn đang xem xét khả năng thay đổi công việc. Đến tuổi trung niên, hầu hết mọi người đều thích nghi với bất cứ công việc gì họ có.
Tiền lương và sự hài lòng trong công việc
Pay and Job Satisfaction
Người sử dụng lao động muốn người lao động hài lòng sẽ chú ý cẩn thận đến thang lương. Rõ ràng, người lao động muốn được trả lương cao, nhưng họ cũng cần phải nhận thức được thang lương là công bằng. Trong một thí nghiệm kinh điển, một số công nhân đã tin rằng họ đã được thuê mặc dù có trình độ chuyên môn thấp hơn trung bình cho công việc. Họ làm việc chăm chỉ hơn mức trung bình, dường như để thuyết phục nhà tuyển dụng rằng họ xứng đáng với công việc, nhưng có lẽ cũng để thuyết phục bản thân rằng họ đã làm việc để nhận lương (J. S. Adams, 1963).
Những nhân viên cho rằng sếp của họ điều hành không công bằng thường bắt đầu tìm kiếm một công việc khác. Họ cũng ngừng thực hiện các hành vi “nhân viên tốt” mang lại lợi ích cho công ty, chẳng hạn như giữ cho tòa nhà ngăn nắp, giúp đỡ các nhân viên khác và tham gia các cuộc họp sau giờ làm việc (Simons & Roberson, 2003). Ở một thái cực ngược lại, một số người lao động phát triển một cam kết gắn bó khiến họ làm việc một cách trung thành và tràn đầy năng lượng, vượt xa những gì họ được trả để làm (Meyer, Becker, & Vandenberghe, 2004; Seo, Barrett, & Bartunek, 2004).
Tiền lương chắc chắn là một phần trong động lực làm việc của bất kỳ mỗi người. Tuy nhiên, mặc dù trả lương có hiệu quả trong việc tăng số lượng người lao động, nhưng việc tăng chất lượng lại kém hiệu quả hơn nhiều. Chất lượng phụ thuộc nhiều hơn vào động lực bên trong — bản thân sự thích thú với công việc và cảm giác hoàn thành (Cerasoli, Nicklin, & Ford, 2014). Đối với nhiều người, công việc là một phần thú vị, quan trọng của con người họ.
Source: Kalat, J. W. (2017). Introduction to psychology (11ed). Boston, MA: Cengage Learning.
